中國核電:打造安全為前提的成本領先競爭優勢
發布時間:2019-03-20 來源:《中國核工業報》 字體:[ ]

“當前電力供需總體寬松,核電消納形勢依舊嚴峻。我們正在苦練內功,不斷加強‘向成本要效益’的能力。”在中核集團2019年度工作會上,中國核能電力股份有限公司獲得2018年度業績突出貢獻獎表彰。剛剛過去的2018年是中國核電實施成本管理全面提升的第一年。一年來,中國核電單電成本同比下降,在全板塊開展降本增效項目近100項,整體通過降本增效行動節約成本約4億元……中國核電以實際行動交上了一份亮眼的答卷,為實現中國核電事業的高質量發展注入了新的活力。

  “從核電成本的特點來看,日常成本管理看似空間有限,深挖卻大有可為。”順應電力市場化改革的時代需求,以推動“3655”經營管理體系落地為努力方向,中國核電將成本管控列為2018年八大核心能力建設之一。中國核電總會計師張勇坦言當時的擔憂:“與其他能源相比,核電具有安全質量標準高、初始投資大、建設周期長、技術和資金密集等特點,我們日常運行能夠控制的成本只有20%左右。加強成本管理的突破點在哪里?”中國核電在實踐中尋找著答案。

  整體謀劃:加強成本控制提升核電競爭力

  “中國核電作為我國核電建設的主力軍,如何通過規模優勢實現成本管理提升,加強資源配置,將成為今后提升成本競爭力的重要方向。”30多年來,中國核電事業從打造“國之光榮”走向鑄就“國之重器”,也伴隨著“華龍出海”走向更廣闊的世界舞臺。

  “核電產業是利國利民的戰略產業,是中國核工業完整產業鏈的骨架、重要支撐和基礎。”一個時代有一個時代的主題,一代人有一代人的使命。中國核電目前旗下擁有21臺商運機組、4臺在建機組,基于其堆型種類豐富、年輕機組較多等情況,面對電量消納和市場化電價下降、效益空間收窄等無從回避的問題,加強成本控制成為提升核電競爭力的必然要求,也成為助力中國核電參與全球競爭所必須直面的議題。

  為了更有效落實成本管控的整體規劃,中國核電在本部和各成員單位成立了以總經理為組長、總會計師為副組長,財務、商務、計劃等職能部門及業務部門人員全方位參加的成本管理工作組,在成本管理工作中借鑒核電機組管理經驗,建立TOP10管理機制,梳理成本管控中的重點與難點問題,將成本管理聚焦到具體項目上,暢通經驗反饋機制、推動各單位以定期報告和臨時報告等形式進行經驗共享,從而有的放矢、協同推進。

  機組安全運行是核電成本管理的前提。中國核電通過建立設備可靠性管理委員會,任命設備工程師,加強日常設備可靠性管理及重點設備監控,對重大安全項目掛牌督辦;通過不斷的技術改進及技術創新,提高機組設備可靠性及安全運營水平。同時,為了加強集約化、規模化管理,提升管理效率,中國核電成立六大中心統籌負責板塊共性事物處理,打造共性工作平臺,建立共享機制,推動人員機構及組織標準化建設。

  “多節約一點,就有多一點的競爭優勢。”堅守著安全這條核工業的生命線,中國核電通過規模優勢提升成本管理能力,加強資源配置效果,在保障安全生產、積極開展電力營銷工作的同時,強化成本意識、創新成本管控方式,在集中采購、技術提升、共享平臺等多維度綜合發力,創新模式、精益管理,向縱深拓展,爭取為經濟效益、社會效益和市場競爭力的提升創造更大空間。

  精益創新:開展全員全要素全過程管理

  “規模化是基礎,標準化是重要途徑,國際化及走向卓越是更高的追求。”2018年,中國核電將成本管理提升到新的戰略高度,與三化戰略相承接,細化了“三標三化”成本管理方法,通過收集整理各類對標數據,細化成本分析與對標,組織與中廣核、國際EUCG協會成本對標,力求將歷史標準、行業標準與國際國內先進標準相結合,開展國際國內、中國核電內部成本業務雙對標,成本對標深入業務領域,并組織各單位完善各大類成本定額、標準,將定額、標準作為成本預算編制、審查、監督、考核的依據。

  創新,成為中國核電在成本管理全面提升實現突破的切入點和立足點。緊緊把握住預算作為成本管理的第一道關口,中國核電創新預算管控模式、加強雙向預算管控,進一步完善了滾動預算及全年預測機制,推行“月考核+周監控”相結合落地落實,預算精準性達到集團公司預算星級評價五星級要求,本年度大型課題《基于供給側結構性改革的核電企業全面預算管理實踐》獲得2018年全國國企財務管理創新成果二等獎。

  中國核電提升成本管理能力的另一個創新之處,在于按照“業、商、財”融合的成本管理組織架構建設要求,以成本發生最直接部門、費用歸口管理部門即為該項成本、費用控制部門的原則,將成本費用管理職責和分工進行劃分,讓業務端推動業務流程優化、工藝技術創新、設備技術改進、信息技術運用,以業務精益和技術創新驅動成本控制。

  與業務驅動財務相配合,中國核電還在商務端發力,推動商務流程和庫存管理優化、整合商務資源、推行集中采購,通過市場化手段降低成本;財務端通過細化成本核算、組織分析與對標、挖掘降本空間,為成本控制提供方向,最終形成“業務思財務、財務懂業務”的良性循環,將成本管理由財務驅動型的“目標管控”轉變為業務驅動型的“過程管控”、“決策管控”,“業、商、財”在成本管理中各司其職,分工協作,深度融合。

  成員公司也積極踐行降本增效倡議,以“大成本”理念,全流程尋找降本點。其中秦山核電通過各類形式持續不斷地推進文化建設,由公司總會計師帶隊,先后與公司20多個處室進行了訪談,在全廠范圍內共提交辦公生活浪費、庫存浪費、流程缺陷等浪費源201項,并提出了改善措施,通過該項管理活動產生經濟效益990萬元,未來預期每年可產生經濟效益750萬~1490萬元。

  文化傳承:實現人人可為,時時可為,處處可為

  “邊做邊學,邊做邊思,邊做邊改,在摸索中前行。”這是中國核電在落實黨的十九大“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”要求過程中提升成本管理能力的嘗試,中國核電將成本管控細化為基于經驗、基于數據、基于預算、基于市場、基于價值鏈、基于業務整合以及基于共享經濟等七個階段,確定了商務采購、合同管理、資產管理、共享管理、作業管理、造價管理、費用管控、決策支持等八個重點領域,逐一拆解、逐一應對,從而串點成線、由線及面,讓成本管控進一步在中國核電內部全面鋪開,并得到了員工的廣泛參與。

  為了對全板塊成本管理進行系統梳理,中國核電組織成本管理專家深入業務現場開展專項調研,訪談了近50名業務部門一線工作者,總結降本增效良好實踐,查找成本管理薄弱環節并提出建議。“一個點、一個點地抓,一個環節、一個環節地解決,堅持不懈,持續推進,必然會帶動一個流程、一個車間、一個單位最終實現公司的整體改進。”以此為起點,中國核電將成本管控納入了JYK考核體系,還設立了專項獎,對在降本增效實踐中見真招、出實效的單位和個人進行獎勵。

  2018年,中國核電本部通過“降本增效、從我做起”倡議書,號召全體員工“增收節支、增效節能”,在全體員工中征集合理化建議33條,通過精簡開支、流程改進等活動節約費用600多萬元。“進一步加強全員成本意識的培育,要形成‘人人可為,時時可為,處處可為’的成本文化。”通過建制度、廣宣傳、強培訓、樹榜樣等手段,成本精益管理緊迫性和必要性的宣貫有序推進,員工對中國核電當前成本管理形勢與任務的認識與理解更加充分,主人翁精神不斷增強,一個降本增效的良好氛圍正在形成。

  “做核電行業成本管理領先的踐行者。”成本管控工作任重道遠,核電人正砥礪前行。(記者蔡皛磊 通訊員吳斌)

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